作者：劉健華 發布時間:2016-10-04 信息來源:建筑前沿
對于施工企業，項目是企業經濟效益的直接源泉，將工程項目比作施工企業的心臟一點都不為過。項目管理包括九大模塊，涉及人、財、物、進度、質量、安全等多個方面，是企業管理的集大成者，一個施工企業項目管理水平的高低不僅直接決定著該企業的整體經濟效益，也是企業管理水平的直接寫照。與發達國家相比，我國在工程建設項目上的管理水平還存在很大的差距，這可能還有很長的路要走。隨著市場管制的逐步放開，區域壁壘的不斷取締，已經不允許國內建筑施工企業再慢吞吞地摸索自己的項目管理方式。加上工程項目的日益復雜化、集成化和信息化，對施工企業項目管理水平也有了更高的要求。這種內外相逼的趨勢必然導致國內建筑業的一次洗盤，優勝劣汰不可必免。
建筑業市場競爭中，施工企業之間拼的是企業綜合實力，要想在未來的市場競爭中占據一席之地，施工企業就必須打好基礎、培育自己的綜合競爭優勢。企業對項目的管理是保障項目的正常運營，是基礎，也是競爭優勢所在。項目管理做得好能夠產生協同效益，即好的管理方式不僅能提升項目管理中單個模塊的管理效益，還能夠減少各模塊之間的摩擦，使相關模塊的工作保持同步、穩定和高效，從而獲得“1+1>2”的協同效益。項目管理可分為粗放式管理、制度式管理、文化式管理三個階段，其中制度式管理階段又分為規范化管理、標準化管理和信息化管理三個層次。目前我國大部分施工企業對項目的管理只停留在制度式管理的初級——規范化管理階段：項目管理各模塊的制度基本成型，能夠明確地指導相關工作的展開，對工作起到了一定的規范作用，減少了粗放式管理帶來的隨意性和不確定性。
但是，這個階段的項目管理并沒有解決管理之中存在的一些重要問題，比如，如何解決模塊之間工作的順利銜接、數據共享及計算口徑統一等問題。因此，施工企業項目管理需要向更高一個層次發展，走向標準化是必然趨勢，也是項目管理水平發展到一定階段的必然需求，施工企業應該不失時機地構建適合企業的項目標準化體系。
一、項目管理標準化體系的理解
對于“標準化”，我國1988 年的《標準化法》對標準化就做出了界定，即標準化是在經濟、技術、科學及管理等社會實踐中，對重復事物及概念，通過制訂、發布和實施標準，達到統一以獲得最佳秩序和社會效益。GB/T 15496-2003《企業標準體系要求》中將“標準化”定義為“為在一定范圍內獲得最佳秩序，對現實問題或潛在問題制定共同使用和重復使用的條款的活動”，并將企業標準體系分為技術標準體系、管理標準體系和工作標準體系。其中，管理標準體系概念可以描述為，對企業標準化領域中需要協調統一的管理事項所制定的標準按其內在聯系形成的科學的有機整體，定義中的“管理事項”主要指在企業管理活動中，所涉及的經營管理、設計開發與創新管理、質量管理、設備與基礎設施管理、人力資源管理、安全管理、職業健康管理、環境管理、信息管理等。
雖然目前項目管理標準化體系還沒有一個清晰、權威的界定。但根據相關的定義可以得出，項目管理標準化體系就是對項目管理過程需要協調統一的管理標準的有機整合。從字面含義理解，項目標準化體系包含三方面內容：第一，構建標準化體系的目的是獲得協調統一，即管理的最佳秩序；第二，項目標準化體系的組成元素是項目管理標準；第三，項目管理標準就是對項目管理中現實問題或者潛在問題制定出共同使用和重復使用的條款，即標準具有共同性和重復性。對于施工企業，項目管理標準化體系還有以下幾層含義：
項目管理標準化體系涉及兩個層次
工程項目的長期性和異地性使建筑施工企業從一開始就對項目的管理產生了兩個分支：一是企業對項目的管理；一是項目現場管理。隨著企業業務規模、市場的擴大，企業對項目的管理從初期的二級管理，到后來的三級、四級管理。每增加一級，管理難度成幾何級的增長，更何況一些企業對項目即存在四級管理、也有三級甚至二級管理的現象。因此，項目管理標準化體系的構建不能僅僅站在項目本身的角度，而是要從企業、項目部兩個層次同時進行。這里所講的“同時”不一定同步，時間上允許一前一后，可以先進行項目現場管理標準化，也可以先進行企業角度的項目管理標準化，但是在標準化設計的時候。兩者必須同時考慮，明確兩個層次的定位、職責權限、工作流程和業務接口，確保上下貫通、左右協調，以免出現“兩張皮”現象。
項目管理標準化體系中的標準來源于經驗，著眼于未來
項目管理標準化是要制定項目管理的標準，這個標準來源于經驗，卻又高于經驗。任何的標準都不是憑空產生的，是標準制定者在對所需標準化對象做出判斷之后，按照特定的邏輯編制出來的。標準是否適用、有效，取決于標準制定者的經驗是否豐富，認知判斷能力是否足夠強。經驗是一切知識的源泉，項目管理標準化的團隊中必須有足夠數量的成員具備多年的項目管理經驗，才能熟悉企業在長期項目管理過程中形成的潛移默化的管理模式或者操作方法，才能編制出屬于企業自己的項目管理標準。這種潛移默化的管理模式或者操作方法可以被稱為“非正式標準”——沒有明文規定，是工作人員自發遵循的工作規范。同時，還需要有很強的判斷能力對這些“非正式標準”進行有效判斷，對“正式標準”（國家、地方、企業已有的標準）進行補充和完善?！胺钦綐藴省蹦芊瘛稗D正”的依據是能否有效指導企業在未來一段時間內的項目生產和管理實踐。所以說項目管理標準化必須立足于經驗，著眼于未來。
項目管理標準化體系的構建以施工現場為出發點，獲取最佳效益為目的
不管是企業角度還是項目角度的項目管理標準化，都是對項目管理水平進行提升的一種方式，最終目的是為了獲取最佳效益。要實現這個目的，首先必須保障施工現場能有效運作。工序的銜接，物資設備的供應，技術的支持，勞務人員的數量、工作能力滿足工作需求等等，這些都是項目正常運行最基本的保障。項目管理標準化是立足于施工現場正常運作的基礎之上，最大程度提升項目管理的有效性，做到工序的及時有效銜接、物資設備人才的及時有效供應、技術的及時有效支持。不少建筑企業在制定項目管理標準的時候容易犯同樣的錯誤：只站在企業角度考慮問題，不考慮施工現場的可能和需要。他們通常的做法是把項目管理分幾個模塊交給相關部門編寫，各個部門就以本部門為中心梳理對項目的管理職能，然后編寫相關的管理要求。這些部門為了要強化對項目的管理只有選擇加大現場考察力度或者要求項目部填寫更多用于分析的數據表格，其結果必然大大增加項目部的額外工作負擔，例如國內某家優秀建筑企業的項目部因為要填寫公司工程、成本、財務等部門下發的數據表格而增加了30%的工作量，部分項目部還專門請了數據專員專門負責數據匯總和上報。這樣的做法大大降低了項目管理效率，還容易讓項目部的人員產生逆反心理。項目管理標準化體系的構建就是以獲取最佳效益為目的，必須立足于施工現場。
項目管理標準化體系中的標準必須具有重復性和共用性
如果一種方法、工具不能被重復使用，或者只能在一個項目上使用，就沒有必要把它升華為標準，這種“標準”無法對企業的生產產生任何的指導意義。項目的標準化其實就是“求同”的過程，對項目生產過程和管理過程中能夠重復使用的方法、工具、原理、概念等進行提煉并給出統一的規定，使這些方法、工具、原理、概念等能夠在不同項目之間進行無阻礙的交流和使用，從而減少重復勞動，提升效率，規范管理，節約成本。
二、項目管理標準化體系的構成
很多企業都在倡導標準化，卻沒有多少企業真正理解標準化，以為將原有的項目管理制度、手冊進行修修改改，再加入一些其他企業的優秀做法就是項目管理標準化了。這離項目管理標準化還差十萬八千里。標準化之所以被企業推崇，并不是因為標準化就是幾個規定性是文件，而是因為標準化是對企業管理的全面梳理、破舊立新的一個系統工程，標準化最終形成的一套內在邏輯性非常強的標準化體系。筆者認為，項目管理標準化體系的構建應以項目管理方針和項目管理目標為宗旨，以項目管理術語標準為基礎，以實現項目的組織標準、程序標準、工具標準和行為標準為目的，具體關系如下圖所示。
圖1 項目管理標準化體系圖
企業必須給出明確的項目管理方針和項目管理目標，它是項目管理標準體系的綱領，貫穿項目管理標準化的全部過程并最終體現在標準化文件中；組織標準包含項目部團隊組建標準和項目合作模式標準兩部分；項目程序標準指項目管理過程中標準化的工作程序，包括工作流程、使用的表單和模板；項目工具標準指工作中用到的相關工具的統一化，包括統一現場使用的工具、管理工具（如考核工具）和信息處理工具（如財務軟件、畫圖軟件、文字數據處理軟件、信息化相關軟件等）的型號、版本，至少保障其兼容性；項目行為標準主要對項目生產行為和管理行為的統一，是使現場生產管理、人財物管理、客戶關系管理等行為所要要達到的標準。
三、項目管理標準化體系構建路徑
施工企業項目管理標準化體系的構建路徑如下圖所示，包括標準化需求識別、組建標準化工作團隊、定義項目管理目標與方案、設計標準體系、編制標準、標準草案研討、標準發布并組織宣貫與學習、執行標準并對執行情況進行監督檢查，定期進行修訂、完善。路徑中比較關鍵的幾個步驟的實施要點如下。
圖2 項目管理標準化體系構建路徑
識別標準化需求
標準化是個好東西，但不一定適合所有企業。把每個項目視為企業生產的產品，企業對產品的生產進行標準化管理的前提是產品具有可標準化，即項目管理過程中的事項具有共同使用性和重復使用性。這就要求企業足夠多數量的同類型的施工項目，不同類型的施工項目之間差異非常大，很難進行標準化管理。同時，標準化體系的構建是一個龐大的系統工程，其中標準的編制、宣貫、執行等環節都會產生成本，企業需要對構建項目管理標準化體系所產生的成本與效益進行比較后，決定是否有必要項目管理標準化體系的構建。
組建標準化工作團隊
施工企業要做好項目管理標準化，首必須要組建一支優秀的標準化團隊，團隊中至少要有具備多項目管理經驗的成員，要有熟悉市場、商務、財務、施工管理等各職能條線的成員，要有熟悉標準并且知道如何編制標準的成員，還需要有全局把控能力較強的團隊領袖。其次，要對項目管理標準化團隊的主要職責、工作協調、沖突處理等做出明確規定。制定標準化工作考核激勵機制，保證標準化工作的按時保質保量地完成。
定義項目管理目標與方針
項目管理目標與方針是以實現企業發展戰略為目的、以項目開發與施工為中心的總目標的高度概括，其內容可以包括項目開發目標與方針、施工效益目標與方針、項目人才培養目標與方針等。項目管理目標與方針指出了企業項目管理在一定時期內總的發展方向、戰略、規模和所要達到的行為結果，也是施工企業構建項目管理標準化體系的綱領。施工企業要結合企業的戰略發展方向以及目前的實際情況通過自上而下、自下而上兩種方式的運用來確定項目管理的目標與方針。
標準化體系框架設計
標準化框架設計是在項目管理方針和項目管理目標的宗旨下，對整個項目管理標準化的過程和結果進行設計。一般需要完成以下幾項工作：
首先，確定標準化體系文件設計角度。前面提到了，一個完整的項目管理標準化必須考慮管理（企業）和執行（項目）兩個角度。從管理角度，需要考慮企業如何去管理項目，一般的集團對企業的管理主要集中在兩個方面：風險控制和管理服務。從執行角度，需要考慮項目現場如何運轉項目，包括按期履約和創造效益。不管標準化是先哪一個，或者兩者同時進行，都需要同時考慮兩個角度以及兩者如何銜接的問題。
其次，設計標準化體系文件的架構。標準化文件體系架構就是將標準化體系分幾個模塊以及弄清各模塊之間的邏輯關系。根據通常以管理職能分成質量、安全、工期、物資、勞務、法務、綜合等，按照不同的模塊劃分編寫小組，將每個模塊都落實到具體的責任人身上。
如圖3是某建筑企業項目管理標準化體系框架。同時，還需要確定標準化體系文件的內容
框架，通常標準化體系文件的內容包括：封面、前言、目錄、目的、范圍、引用性文件、職責、管理活動的內容與方法、解釋及說明、附錄。
其三，編寫標準化體系文件的管理規定。采用PDCA循環的理念對標準化體系文件的編寫、宣貫、執行、修訂完善等工作過程做出相關規定，從制度上保證標準化體系文件的實用性和更新的及時性。同時，編寫管理基礎標準，對項目管理過程中使用到的術語、圖形符號、量和單位、數理統計方法等進行統一的定義。
項目管理標準的研討
項目管理標準的研討主要是圍繞文件的主要部分——“管理活動的內容與方法”進行，在編寫文件之前應該首先對管理內容和方法進行確認。建議每個編寫小組采取“資料收集、整理→內容框架研討→內容梳理→形成初稿→優化研討→形成終稿”的模式。為了避免編寫小組各自為政，在各小組資料收集、整理以及框架研討的過程中，建議各編寫小組參與梳理企業工程項目管理的“全生命周期圖”，需要細化到從項目的市場營銷開始至項目收回質保金整個過程中的每個關鍵點。項目全生命周期的劃分可以先粗后細，但必須保證每個模塊的關鍵內容都展現在這個全生命周期圖中，讓每個編寫小組成員清楚認識到自己所編的模塊在整個項目全生命周期的位置和前后模塊的關系。統一以施工現場為出發點，以保證工程項目按期履約、創造效益為目的的思想，將項目管理標準化各個模塊以項目為中心緊緊地連在一起，糾正各小組各自尊大、自以為是的錯誤思想?！肮芾韮热莺头椒ā敝辽傩枰w以下幾個方面：
1、應詳細規定該管理活動所涉及的全部內容和應達到的要求，采取的措施和方法；
2、以流程梳理為主，逐步列出開展每項活動的細節，明確輸入、轉換的各環節和輸出的內容。
3、明確每個環節工作由誰干、干什么、干到什么程度、何時干、何地干、怎么干以及為達到要求應如何進行控制，其中包括物資、人員、信息和環境等方面應具備的條件，與其他4、活動接口處的協調措施；并注明需要注意的任何例外或特殊情況；
5、管理要求應盡可能量化，不能量化的要求應用可比較的特性表述。
編寫標準化體系文件
在整個編寫過程中，各小組之間應該保持及時溝通，對于相互之間存在工作接口的流程、數據、表單和模板進行充分研討，盡量共用同一個流程，需要的數據盡量合并到一張表單之中，最大限度地減輕現場操作人員的工作負擔。編寫出來的標準化體系文件要保持美觀、大方，內容要清晰、明確，避免沒必要的廢話和套話。
標準的宣貫、執行
項目管理標準化體系是集項目管理術語標準、項目組織標準、項目程序標準、項目工具標準和項目行為標準為一體，是對項目管理水平的極大提升，是對原工作思維、工作習慣的巨大改變。很多人就會習慣性走老路，如果不理解標準，執行必然大打折扣。因此，項目管理標準化的宣貫、學習交流是必不可少的一部分，需要給予非常重視。很多企業搞完標準化以后，公司反而更亂了，甚至會出現新舊流程沖突、新舊工具不兼容、新舊表格數據不配套。好標準，不如好執行，做好項目管理標準化，務必把好執行這一關。
標準化體系的修訂、完善
標準在執行過程中，需要定期對標準及以標準化體系的執行情況進行評估，這里所說的對標準化體系的評估包括對標準的評估和對標準執行情況的評估兩個方面。對標準的評估要結合國家標準、地方標準、行業標準以及公司技術、經驗以及項目的發展情況，評估標準的合理性、實用性以及改進方向。對標準執行情況的評估主要考察公司標準使用崗位對標準的執行效果，發現標準執行過程中出現的問題。根據評估結果對標準化體系進行修訂、完善，經過決策機構審核通過后執行新標準。
后記：
世上沒有任何管理工具是萬能的，也沒有任何人能把管理做到最完美。管理本身就是一個螺旋式上升的過程，標準也不會是一成不變，不要期望通過一次標準化就能解決項目管理的所有問題。標準化只是提升管理水平的一個手段，是管理到一定階段的產物，但絕不是最終產物。
